Le rôle social des nouveaux patrons

Par Raymond Morin

Depuis quelques années, de nouvelles générations de dirigeants émergent. Le départ à la retraite progressif des baby-boomers a favorisé la montée de la génération X aux postes décisionnels, et l’explosion des ¨start-ups¨ technos placent les leaders de la génération Y aux commandes des nouvelles entreprises. Ces nouveaux patrons, plus jeunes et plus dynamiques face aux changements, s’engagent plus naturellement dans la transformation sociale et numérique, et du coup, les consommateurs démontrent une plus grande confiance dans les organisations et les entreprises.

Les premiers patrons ¨high-tech¨ avec la génération X

Selon plusieurs recherches effectuées aux Etats-Unis, les nouveaux chefs exécutifs des organisations rajeunissent, et adoptent plus facilement le virage numérique que leurs prédécesseurs. Depuis 1980, selon les statistiques compilées par DOMO/CEO, la moyenne d’âge des dirigeants du Fortune 100 a baissée de 60 ans à 56 ans, plaçant définitivement la génération X aux postes décisionnels.
Coincés entre les boomers, qui retardaient leur retraite, et les nouvelles générations qui débarquent en masse dans les environnements de travail, ils ont patiemment attendus que vienne leur tour. Ils en ont profité pour développer les aptitudes et acquérir l’expérience nécessaire pour mériter pleinement de prendre enfin les commandes.

Aujourd’hui, ils constituent les premiers leaders d’entreprises ¨high-tech¨, ce qui devrait favoriser la transformation sociale des organisations. Ils ont vu émerger Internet et les ordinateurs personnels, et ont grandis avec les ouvrages de Douglas Coupland, la musique de Nirvana, et les vidéoclips de MTV. Dans ce contexte, ils peuvent plus facilement intégrer les nouveaux paradigmes du virage numérique des organisations.

La génération X présente le deuxième plus fort taux d’adoption des médias sociaux, tout juste après la génération Y ; ils écoutent encore la télévision, mais plus de 90% utilisent régulièrement les réseaux sociaux, où ils passent en moyenne plus de 23 heures par semaine. Plus de 40% consomment aussi régulièrement sur le Web, et dépensent en moyenne près de 400 $ par mois.

La montée de l’entrepreneuriat indépendant chez la génération Y

Toujours, selon l’étude de DOMO/CEO, depuis 2011, plus de 20 % des patrons des entreprises majeures en TIC ont également moins de 40 ans. Avec la montée fulgurante de l’entrepreneuriat indépendant que l’on observe depuis quelques années, ce chiffre continuera d’augmenter, et on verra de plus en plus de jeunes de la génération Y prendre les commandes de leur propre entreprise.

Lorsqu’ils sont arrivés sur le marché du travail, à la fin des années 90, les plus vieux de la génération Y se sont retrouvés face à une situation économique plus qu’incertaine, et plus appauvris de 16% à l’âge adulte que ceux de la génération X avant eux. Et, depuis 2014, avec l’arrivée massive de la nouvelle génération Z, le marché de l’emploi s’est littéralement étranglé, et le taux de chômage chez les jeunes atteint plus de 25% un peu partout dans le monde. La situation de l’employabilité est catastrophique, et entraine naturellement les nouvelles générations vers l’entrepreneuriat indépendant.

Avec toutes les facilités et les opportunités qu’offrent désormais les nouvelles technologies et les médias sociaux, la génération Y adopte de plus en plus cette option de carrière. Ça répond davantage à leurs besoins de créer, d’intervenir, de s’exprimer et de s’affirmer. Selon une récente étude de la Bentley University, deux jeunes Y sur trois (67%) songent à démarrer sa propre entreprise pour contourner le contexte actuel qui leur est défavorable. En mai 2015, il y avait 15,5 millions de travailleurs indépendants aux États-Unis, selon le Bureau of Labor Statistics. On estime que d’ici 2020, ce chiffre passera à plus de 40% de la main-d’oeuvre américaine, ou plus de 60 millions de personnes.

Au cours des prochaines années, ces nouvelles générations de patrons auront à donc jouer un rôle prédominant dans la transformation sociale et numérique des entreprises et des organisations. Ils devront regagner la confiance des consommateurs en favorisant le développement d’une communauté forte et fidèle d’ambassadeurs sur les différentes plateformes sociales.

Depuis la crise économique de 2007-2008, la réputation des dirigeants s’est littéralement effondrée, et la crédibilité des organisations est passée sous la barre fatidique des 50 points jusqu’à aujourd’hui, comme le révèle le récent rapport du Trust Barometer 2016 de la firme Edelman. Toutefois, en 2016, on observe une certaine remontée du taux de confiance de la population, qui s’explique notamment par un meilleur engagement des employés et des dirigeants sur les réseaux sociaux.

Et, pour regagner la confiance des consommateurs, les organisations doivent démontrer qu’elles peuvent générer une croissance économique (59%), qu’elles contribuent à l’amélioration des conditions sociales de la communauté (45%), et qu’elles permettent aux individus de s’accomplir en devenant un élément productif de la société (40%).

 

Quatre défis pour les nouveaux patrons en 2016

En 2016, les nouveaux entrepreneurs et dirigeants ont donc plusieurs nouveaux défis à relever. Pour répondre aux attentes des utilisations – consommateurs, et mériter à nouveau la confiance de la population en général, les entreprises, les organisations et les médias doivent d’abord démontrer un véritable engagement social, authentique et complètement transparent. Et, les nouveaux patrons affirmer leur leadership de nouvelles façons. En plus de s’impliquer davantage dans la gestion de crises, ils doivent rallier les ambassadeurs en entreprises et intervenir personnellement dans les relations avec les influenceurs des médias sociaux.

Dans ce sens, quatre nouveaux défis attendent les nouveaux CEOs :

• Assurer une présence corporative personnalisée et pro-active sur les réseaux sociaux ciblés, pour affirmer leur leadership, et répondre aux attentes des utilisateurs – consommateurs, notamment avec des blogues de la direction et des contenus enrichis. En situation de crise, lorsqu’on a développé une communauté forte et fidèle, les influenceurs qui en émergent s’avèrent généralement les meilleurs défenseurs, et finissent par faire taire les détracteurs.
• S’impliquer personnellement dans les stratégies de marketing et les relations avec les influenceurs des communautés, notamment dans la co-création et la promotion de contenus, pour diffuser l’image de marque et amplifier le message. Les cadres et la direction exécutive demeurent en principe les mieux placés pour véhiculer la vision et la mission d’une organisation.
• Démontrer un engagement social authentique de l’organisation auprès des communautés, en instaurant des programmes de sensibilisation parmi le personnel et les collaborateurs pour appuyer diverses causes. Mieux informés, et plus conscientisés, les nouvelles générations d’utilisateurs – consommateurs exigent désormais un plus grand engagement des organisations pour leurs communautés.
• Favoriser l’émergence d’ambassadeurs spontanés sur les médias sociaux, en encourageant les recommandations et les avis des leaders qui émergent dans les différentes communautés, tant à l’interne au sein du personnel et des collaborateurs, que des utilisateurs – consommateurs satisfaits, avec des programmes incitatifs équitables. En impliquant ces ambassadeurs émergeants dans la création et la diffusion de contenus, les organisations leur fournissent l’occasion de s’accomplir et de se réaliser.

La transformation sociale des organisations : une affaire d’équipe

Dans ce contexte, de plus en plus de nouveaux patrons réalisent l’importance de rallier les équipes et de les impliquer les campagnes de marketing et de relations publiques sur les médias sociaux. En effet, la transformation sociale et numérique des organisations relève de plusieurs aspects et doit nécessairement mettre en œuvre plusieurs intervenants dans la relation avec les utilisateurs – consommateurs sur les réseaux sociaux.

Les nouveaux dirigeants doivent donc développer une nouvelle culture organisationnelle, axée davantage sur de nouvelles valeurs sociales, et faire en sorte de véhiculer cette nouvelle vision d’entreprise en accord avec l’image de marque. Pour y parvenir, les ¨ leaders d’opinion ¨ et les ambassadeurs en entreprises doivent être mis à contribution, et collaborer avec les équipes Web/médias sociaux.

En plus d’avoir régulièrement à intervenir personnellement dans les relations publiques avec les ¨ influenceuratis ¨ des communautés dans la gestion de crises, ils doivent dorénavant veiller à intégrer aussi les ambassadeurs en entreprises dans les campagnes sur le Web et les médias sociaux. Puisque 98% du temps les plaintes sur les réseaux sociaux proviennent du service à la clientèle, les nouveaux patrons doivent aussi favoriser l’intervention rapide et efficace du personnel de soutien

Aujourd’hui, la transformation sociale et numérique des organisations relève d’un véritable travail d’équipe. Si le responsable des RP se trouve plus que jamais au centre des stratégies de communications sur les réseaux sociaux, les relations avec les utilisateurs – consommateurs doivent impliquer désormais chacun des départements ; du marketing/communications aux ventes et au service à la clientèle, jusqu’au personnel de soutien.

Qu’en pensez-vous? Quels sont d’après vous les plus importants défis qui attendent les nouveaux patrons dans la transformation sociale de leur organisation? Quelles sont vos expériences? Partagez vos idées et commentez cet article

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La revanche de la Génération X, par Marco Fortier (Le Devoir )

The Future of Work : Here’s Why The Freelancer Economy Is on the Rise, par Brendon Schrader (FastCompany)